LA MISIÓN

7. LA MISIÓN

Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la ONG para conseguir los objetivos que se proponen en los proyectos. Comparte con la visión los rasgos de riesgo y motivación que le otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la imagen que proyectamos es concreta y capaz de indicar dónde radica el éxito de nuestra labor. La misión puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos? Alude a la identidad y el reconocimiento colectivo que otorga legitimidad a nuestra acción.

• '¿Qué buscamos? Hace referencia íi los objetivos que orientan nuestro trabajo, listos no deben ser confundidos con los medios sino son los cambios que queremos conseguir en la realidad en la cual, trabajamos.

• ¿Por qué lo hacemos? Alude a los valores, principios y motivaciones de diverso orden (religioso, político, social, cultural, entre otros) que tienen las personas y no se refiere a instituciones de orden personal o material.
Las organizaciones deben tener cloro cuál es su razón de ser y de actuar.

• ¿Para quiénes trabajamos? Precisa los sectores sociales hacia.los cuáles se orientan principalmente todos nuestros esfuerzos.

Es importante identificar y construir la misión sin confundirla con el medio del cual nos valemos para lograr su materialización. Por ejemplo, el negocio

de los periódicos no tiene como misión vender papeles impresos sino vender información.

Como nos muestra el ejemplo, nn os el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser sino qué necesidad estamos satisfaciendo. La misión evidencia la identidad que construye la ONG para ser reconocido en el entorno social en el cual interactúa. Es de suma importancia, pues, hace explícito los valores, reglas y principios que orientan u orientarán la acción de sus integrantes. Compartir la misión promoverá los esfuerzos de concertnción disminuyendo las diferencias que existan en torno al trabajo que realizamos y nos permitirá más bien construir una imagen objetivo común que facilite la resolución de conflictos y la puesta en marcha de acciones que motiven al personal hacia el logro de determinados fines.

Por ejemplo:

La misión formulada por la ONG CAME:

CAMH, fundada en 19X7 es una asociación civil de segundo grado,

conformada por nueve ONOs. Su propósito es incrementar la capacidad técnica y metodológica de técnicos y profesionales para el acompañamiento eficiente de los gobiernos locales y comunidades campesinas en la gestión integral de sus recursos agua, tierra y medio ambiente.

La misión formulada por la ONG SER:

SER (Servicios Educativos Rurales) es una institución sin fines de lucro que trabaja con líderes y organizaciones sociales, maestros, periodistas, escuelas y municipalidades del ámbito rural y coordina con ONGs, equipos de glesia y otras instituciones locales.

Promueve el fortalecimiento de la institucionalidad democrática, el ejercicio ciudadano y la intervención de la población en el mejoramiento de su calidad de vida, así como en el gobierno de sus localidades y en la planificación y gestión del desarrollo,

Para ello desarrolla actividades de capacitación, asesoría, formulación de propuestas, comunicación y promoción cultural. También publica la revista

Andenes, que desde 1980 colabora en la formación de la opinión pública desde los ámbitos rurales en busca de un impacto nacional. El trabajo de SER está guiado por una perspectiva política de ciudadanía y uno concepción del desarrollo como expansión de las capacidades de las personas. Pretende alentar el diálogo y la concertación entre distintos actores, acercar el Estado y la sociedad y favorecer un acceso amplio de la población a la información.

CONSTRUCCION DE LA VISION Y LA MISION DE LA ONG

6. CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA ONG

La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad, y sólo que tienen relación con el clima laboral, debe ser planteada en forma positiva, pero

real. Su finalidad es ser la guía de la institución en un contexto de cambio y disminuir la posibilidad de que pierda el rumbo.

La visión es una apuesta movilizado™ sumamente útil para la planificación estratégica porque nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo. Dentro de ese marco podemos hacer explícito el sentido y significado de nuestro trabajo.

La visión tiene que ser capaz de movilizar los recursos y orientar todos los esfuerzos hacia el logro de la misma. fin ese sentido, la función que cumplen los objetivos estratégicos es sumamente importante ya que contribuirán al logro de esta visión. Los proyectos que ejecutemos tendrán en la visión su referente más importante.

La redacción de la visión debe tener como meta la motivación de todos los inte­grantes de la organización y la potenciación de sus virtudes en una perspectiva retadora. Es por ello que debemos basarnos en las fortalezas institucionales tomando en cuenta nuestra capacidad efectiva de acción.

Si bien es cierto podemos incluir los cambios que en el largo plazo queremos lograr en la población destinataria, el énfasis será puesto en la imagen futura de nuestra organización. ¿Cómo nos vemos en el futuro? y ¿cómo vemos a la población con la cual trabajamos?, serán las preguntas que orienten esta parte del trabajo.

La visión debe incorporar o resaltar distintos aspectos que son considerados relevantes por sus miembros.

Finalmente, la formulación de la visión tiene que ser corta, explícita y precisa, y emplear un lenguaje que motive, comprometa c identifique n los integrantes de la organización.

Ejemplos formulados por diferentes ONG:

CAME pone el énfasis en los logros organizacionales y en las apuestas de desarrollo orientadoras.

1DECO y NATURA resaltan la apuesta utópica en relación a las actividades que realizarán en el medio social en el que se desenvuelven.

DETEC opto por construir una visión concreta y, además tic destacar los aspectos organizativos que espera alcanzar, recoge la imagen con la cual pretende ser identificada en su medio.

Ejemplos de la Planificación Estratégica:

LA VISIÓN DEL CAME

Red fortalecida que trabaja en conjunto, capacitando y formando equipos técnicos multidisciplinarios en organizaciones públicas y privadas, para el desarrollo rural sostenible en la agricultura y ganad crin ¡indino, con enfoques agroecológico, de género y participativo,

LA VISIÓN DE 1DECO

Constituirse en una institución auto sostenible que convoque, promueva e intervenga en acciones que conduzcan o minimizar los efectos del deterioro de los recursos naturales y la conservación de! medio ambiente, a Fin de recuperar una relación equilibrada entre el hombre, la naturaleza y su desarrollo.

LA VISIÓN DE NATURA

En los próximos cinco anos NATURA se consolídala como una institución ambientalista, promotora de la participación y concertación ciudadana para convertir a Chimbóte en una Ciudad para la Vida, con instituciones, líderes y ciudadanos(as) capaces y orgullosos(as,) de su ambiente, orientados(as) al logro del desarrollo humano sostenible.

LA VISIÓN DE DETEC

Asociación DETEC, con diez años prestando servicios de capacitación y asesoramiento técnico en gestión y producción de pequeña escala, ha hecho posible que tres mil agricultores de nueve distritos de las provincias 'de Sánchez Camón, Cran Chimú y Virú y ochocientas cincuenta unidades económicas de transformación y/o comercialización de la zona urbano marginal de Trujillo, preferentemente conducidas por mujeres y jóvenes, logren cambios ele comportamiento para el manejo sostenible y eficiente de sus actividades productivas, para mejorar su ingreso familiar, influenciar en la generación de empleo y elevar el nivel nutricional de la

familia, especialmente de los niños dentro de un proceso de relación solidario campo-ciudad.

Las agencias tic cooperación para el desarrollo y las instituciones públicas y privadas a nivel regional y nacional consideran a PliTHC una institución especializada en capacitación y asesoría técnica. COnUnble. enciente y eficaz., que contribuye en la India contra la pobreza, en la promoción bumana y desarrollo sostenible. DETEC cuenta con un equipo alineado con su misión, experto cir el manejo de la metodología institucional tic capacitación y asesornwtentó técnico, que trabaja en un ambiente de solidaridad identificando a la institución, también, como un medio para cumplir su misión personal y familiar.

CRITERIOS PARA EL ANALISIS DEL MICROAMBIENTE

5. CRITERIOS PARA EL ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE

¿Cómo nos encontramos organizados, qué servicios estamos ofreciendo, con qué

recursos contamos y qué propuestas a futuro creemos importante llevar a cabo?.

son las dimensiones que consideramos deben ser analizadas por la ONG para

conocer el nivel de desarrollo organizacional alcanzado, en la perspectiva de

mejorar lo que exprese mayores limitaciones y fortalecer aquello que evidencie

logros destacables.

A diferencia del sector externo, (Vente al cual hemos analizado nuestra situación

en torno a diferentes actores sociales, en este ámbito nos centraremos

exclusivamente en la evaluación de nuestras características orgrinizacionaics y su

influencia en el desempeño de. las personas que trabajan en la ONG.

La organización será evaluada lomando en cuenta cuatro dimensiones relevantes:

1. La forma de organización que se asume internamente.

2. Los servicios que se ofrecen en la actualidad a la población destinataria.

3. Los recursos humanos, técnicos y económicos con los que se cuenta.

4. Los'futuros proyectos o, propuestas que se deseen ejecutar.

Primer subsector interno: LA ORGANIZACIÓN INTERNA

Evaluar la situación de nuestra organización con miras a mejorarla es una tarea sustancia!, sobre lodo en una coyuntura de reformulación de paradigmas organizacionales.

El desarrollo organizacional tiene que ver con el tipo de división del trabajo, coordinación de funciones, sistemas de comunicación formal c informal, tipos de liderazgo y toma de decisiones, entre otros aspectos prioritarios, los que deberán ser ubicados dentro de un marco social mayor: los nuevos retos socio económicos y políticos que se les presentan a las ONG.

Preguntas de dimensión evnlusttivn o de diagnóstico

• ¿Nuestra forma de organización nos permite Irabnjnr con eficiencia y
eficacia? En la respuesta hay que (ornar en cuenta las relaciones que se
producen entre el área administrativa y programática y entre las instancias de
dirección y las operativas.

• ¿Es adecuada la manera cómo se toman las decisiones?

• ¿Las normas y valores que orientan el comportamiento de los integrantes de
la ON(i facilitan y permiten luí trabajo eficaz o. por el contrario, entorpecen
las actividades?

• ¿El personal se encuentra satisfecho y es reconocido en su trabajo?

• ¿Qué problemas subsisten al interior de la organización que aún nos es
difícil superar?

• ¿Tenemos una visión y misión compartidas para el desarrollo del trabajo que
realizamos? ¿Ello favorece el trabajo en equipo o, por el contrario, lo
fragmenta?

Preguntas de dimensión proposiíiva o altern:iliv:i

• ¿Qué cambios debemos iniciar para mejorar nuestra organización en el plano
estructural?

• ¿Qué tipo de propuestas se están manejando en la búsqueda por solucionar
los problemas encontrados?

Segundo subsector interno: LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

Los servicios pueden ser entendidos como los provéelos que ejecutamos en la actualidad, además de ias actividades directamente vinculadas con los mismos como, por ejemplo, actividades de consultoría. asesoría, capacitación, pequeños negocios que impliquen un nivel de autofinanciar lento, etcétera.

Es muy probable que la información obtenida en el niacroambienle nos ayude a profundizar en lo que actualmente bucemos. No obstante, esta vez nos interesa conocer la opinión de los integrantes de la ONti en torno a dichos proyectos y/o servicios.

Preguntas de dimensión evaluativsi o tic diagnóstico

• ¿Que opinión tenemos del trabajo que desarrollamos con nuestros proyectos?

• ¿Las actividades no relacionadas con los proyectos o de autofinanciamiento son

pertinentes para nuestro trabajo y para el fortalecimiento de In organización? Si no existiesen, ¿son necesarias?

Preguntas de dimensión prepositiva o alternativa

• ¿Qué cambios debemos iniciar o que aspecto debe ser fortalecido para mejorar el
trabajo en nuestros provéelos y los servicios de autofinanciamiento que
ofrecemos?

• Es necesario no quedarnos únicamente en el plano salarial, lista demostrado que
los integrantes de una organización encuentran motivados y ponen de manifiesto
sus mejores capacidades más allá del plano económico. \l\ problema de
reconocimiento del personal y los diversos conflictos en las relaciones de trabajo
exigen una mayor profundidad evaluativo.

Tercer subsecfor interno: RECURSOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS Y HUMANOS

Hacer una evaluación de los recursos con los que contamos nos permite conocer las capacidades internas para enfrentar con mayores ventajas las exigencias que nos presenta el macroambiente.

lil análisis comprende el nivel de financiamíento institucional, la infraestrucluni y equipamiento que apoya el desarrollo de las actividades, el conocimiento tecnológico que se utiliza en el trabajo (no confundir con infraestructura técnica) y si el personal que labora en nuestra organización es idóneo y capaz de asumir responsabilidades según las demandas que se presentan cotidianamente.

Preguntas de dimensión cvaluativa o de diagnóstico

• ¿Cuál es nuestra situación en los aspectos relacionados con c! manejo financiero?

• ¿liemos logrado diversificar nuestras fuentes de financiamiento?

• ¿Son suficientes tos conocimientos tecnológicos que manejamos?

• ¿Los recursos humanos con los que contamos son adecuados tanto en cantidad
cuanto en su perfil profesional?

Preguntas de dimensión propositiva o alternativa

• ¿Que cambios debemos poner en practica para mejorar nuestra infraestructura y
que posibilidades existen para que ello suceda?

• ¿Qué necesitamos para mejorar la calidad de nuestros recursos humanos?

• ¿Es necesario incorporar un nuevo perfil profesional?

Cuarto subsector interno: PROPUESTAS O NUEVOS PROYECTOS POR DESARROLLAR

Toda organización, y en especial las personas que tienen a su cargo funciones de dirección y de alta responsabilidad, no deben centrar sus esfuerzos únicamente en las demandas cotidianas para el cumplimiento de metas y objetivos, lis necesario tomar distancia y evaluar qué otras propuestas se pueden llevar a cabo rescatando aquello que hacemos con gran o relativo éxito. No podemos pensar en nuevas propuestas si no- partimos de nuestras propias capacidades reales.

Preguntas de dimensión evaluativo o de diagnostico

• ¿Hemos tenido capacidad pura proponer nuevos proyectos o iniciar nuevas
actividades sin poner en riesgo la visión y los valores que orientan nuestra
acción, así cómo la estabilidad institucional?

• ¿liemos generado resistencia a los cambios? ¿Por qué?

Preguntas de dimensión prepositiva o alternativa

• ¿Qué nuevos proyectos o propuestas tenemos en cartera y qué posibilidad de
financiamiento real exige?

• ¿Qué beneficios podemos obtener si incorporamos nuevas actividades para la
generación de ingresos?