LA MISIÓN

7. LA MISIÓN

Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la ONG para conseguir los objetivos que se proponen en los proyectos. Comparte con la visión los rasgos de riesgo y motivación que le otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la imagen que proyectamos es concreta y capaz de indicar dónde radica el éxito de nuestra labor. La misión puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos? Alude a la identidad y el reconocimiento colectivo que otorga legitimidad a nuestra acción.

• '¿Qué buscamos? Hace referencia íi los objetivos que orientan nuestro trabajo, listos no deben ser confundidos con los medios sino son los cambios que queremos conseguir en la realidad en la cual, trabajamos.

• ¿Por qué lo hacemos? Alude a los valores, principios y motivaciones de diverso orden (religioso, político, social, cultural, entre otros) que tienen las personas y no se refiere a instituciones de orden personal o material.
Las organizaciones deben tener cloro cuál es su razón de ser y de actuar.

• ¿Para quiénes trabajamos? Precisa los sectores sociales hacia.los cuáles se orientan principalmente todos nuestros esfuerzos.

Es importante identificar y construir la misión sin confundirla con el medio del cual nos valemos para lograr su materialización. Por ejemplo, el negocio

de los periódicos no tiene como misión vender papeles impresos sino vender información.

Como nos muestra el ejemplo, nn os el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser sino qué necesidad estamos satisfaciendo. La misión evidencia la identidad que construye la ONG para ser reconocido en el entorno social en el cual interactúa. Es de suma importancia, pues, hace explícito los valores, reglas y principios que orientan u orientarán la acción de sus integrantes. Compartir la misión promoverá los esfuerzos de concertnción disminuyendo las diferencias que existan en torno al trabajo que realizamos y nos permitirá más bien construir una imagen objetivo común que facilite la resolución de conflictos y la puesta en marcha de acciones que motiven al personal hacia el logro de determinados fines.

Por ejemplo:

La misión formulada por la ONG CAME:

CAMH, fundada en 19X7 es una asociación civil de segundo grado,

conformada por nueve ONOs. Su propósito es incrementar la capacidad técnica y metodológica de técnicos y profesionales para el acompañamiento eficiente de los gobiernos locales y comunidades campesinas en la gestión integral de sus recursos agua, tierra y medio ambiente.

La misión formulada por la ONG SER:

SER (Servicios Educativos Rurales) es una institución sin fines de lucro que trabaja con líderes y organizaciones sociales, maestros, periodistas, escuelas y municipalidades del ámbito rural y coordina con ONGs, equipos de glesia y otras instituciones locales.

Promueve el fortalecimiento de la institucionalidad democrática, el ejercicio ciudadano y la intervención de la población en el mejoramiento de su calidad de vida, así como en el gobierno de sus localidades y en la planificación y gestión del desarrollo,

Para ello desarrolla actividades de capacitación, asesoría, formulación de propuestas, comunicación y promoción cultural. También publica la revista

Andenes, que desde 1980 colabora en la formación de la opinión pública desde los ámbitos rurales en busca de un impacto nacional. El trabajo de SER está guiado por una perspectiva política de ciudadanía y uno concepción del desarrollo como expansión de las capacidades de las personas. Pretende alentar el diálogo y la concertación entre distintos actores, acercar el Estado y la sociedad y favorecer un acceso amplio de la población a la información.

CONSTRUCCION DE LA VISION Y LA MISION DE LA ONG

6. CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA ONG

La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad, y sólo que tienen relación con el clima laboral, debe ser planteada en forma positiva, pero

real. Su finalidad es ser la guía de la institución en un contexto de cambio y disminuir la posibilidad de que pierda el rumbo.

La visión es una apuesta movilizado™ sumamente útil para la planificación estratégica porque nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo. Dentro de ese marco podemos hacer explícito el sentido y significado de nuestro trabajo.

La visión tiene que ser capaz de movilizar los recursos y orientar todos los esfuerzos hacia el logro de la misma. fin ese sentido, la función que cumplen los objetivos estratégicos es sumamente importante ya que contribuirán al logro de esta visión. Los proyectos que ejecutemos tendrán en la visión su referente más importante.

La redacción de la visión debe tener como meta la motivación de todos los inte­grantes de la organización y la potenciación de sus virtudes en una perspectiva retadora. Es por ello que debemos basarnos en las fortalezas institucionales tomando en cuenta nuestra capacidad efectiva de acción.

Si bien es cierto podemos incluir los cambios que en el largo plazo queremos lograr en la población destinataria, el énfasis será puesto en la imagen futura de nuestra organización. ¿Cómo nos vemos en el futuro? y ¿cómo vemos a la población con la cual trabajamos?, serán las preguntas que orienten esta parte del trabajo.

La visión debe incorporar o resaltar distintos aspectos que son considerados relevantes por sus miembros.

Finalmente, la formulación de la visión tiene que ser corta, explícita y precisa, y emplear un lenguaje que motive, comprometa c identifique n los integrantes de la organización.

Ejemplos formulados por diferentes ONG:

CAME pone el énfasis en los logros organizacionales y en las apuestas de desarrollo orientadoras.

1DECO y NATURA resaltan la apuesta utópica en relación a las actividades que realizarán en el medio social en el que se desenvuelven.

DETEC opto por construir una visión concreta y, además tic destacar los aspectos organizativos que espera alcanzar, recoge la imagen con la cual pretende ser identificada en su medio.

Ejemplos de la Planificación Estratégica:

LA VISIÓN DEL CAME

Red fortalecida que trabaja en conjunto, capacitando y formando equipos técnicos multidisciplinarios en organizaciones públicas y privadas, para el desarrollo rural sostenible en la agricultura y ganad crin ¡indino, con enfoques agroecológico, de género y participativo,

LA VISIÓN DE 1DECO

Constituirse en una institución auto sostenible que convoque, promueva e intervenga en acciones que conduzcan o minimizar los efectos del deterioro de los recursos naturales y la conservación de! medio ambiente, a Fin de recuperar una relación equilibrada entre el hombre, la naturaleza y su desarrollo.

LA VISIÓN DE NATURA

En los próximos cinco anos NATURA se consolídala como una institución ambientalista, promotora de la participación y concertación ciudadana para convertir a Chimbóte en una Ciudad para la Vida, con instituciones, líderes y ciudadanos(as) capaces y orgullosos(as,) de su ambiente, orientados(as) al logro del desarrollo humano sostenible.

LA VISIÓN DE DETEC

Asociación DETEC, con diez años prestando servicios de capacitación y asesoramiento técnico en gestión y producción de pequeña escala, ha hecho posible que tres mil agricultores de nueve distritos de las provincias 'de Sánchez Camón, Cran Chimú y Virú y ochocientas cincuenta unidades económicas de transformación y/o comercialización de la zona urbano marginal de Trujillo, preferentemente conducidas por mujeres y jóvenes, logren cambios ele comportamiento para el manejo sostenible y eficiente de sus actividades productivas, para mejorar su ingreso familiar, influenciar en la generación de empleo y elevar el nivel nutricional de la

familia, especialmente de los niños dentro de un proceso de relación solidario campo-ciudad.

Las agencias tic cooperación para el desarrollo y las instituciones públicas y privadas a nivel regional y nacional consideran a PliTHC una institución especializada en capacitación y asesoría técnica. COnUnble. enciente y eficaz., que contribuye en la India contra la pobreza, en la promoción bumana y desarrollo sostenible. DETEC cuenta con un equipo alineado con su misión, experto cir el manejo de la metodología institucional tic capacitación y asesornwtentó técnico, que trabaja en un ambiente de solidaridad identificando a la institución, también, como un medio para cumplir su misión personal y familiar.

IMPORTANCIA DE LAS TENDENCIAS EN RELACION AL MERCADO Y LOS ESCENARIOS FUTUROS

4. IMPORTANCIA DE LAS TENDENCIAS EN RELACIÓN AL MERCADO Y LOS ESCENARIOS FUTUROS

Las tendencias sociales, económicos, culturales y políticas no deben ser planteadas de manera exeluyente sino más bien vistas en su conjunto al interior de cada subsector. Sí trabajamos dentro de esta lógica dichos aspectos se cristalizarán a partir de las preguntas que estructuremos para cada uno de ellos. Una vez obtenida dicha información, podemos evaluar la articulación entre los actores y cómo ello se define en tendencias.

Lo mismo podemos decir con respecto a la noción de mercado y la definición de escenarios futuros. En cuanto al mercado, creemos que es una relación social y económica. Por lo tanto, cuando se utiliza dicha noción no se alude a un actor autónomo con objetivos propios. Por el contrario, se explícita la relación entre determinados actores que evidencian y confrontan diversidad de intereses y finalidades.

Este aspecto es abordado ampliamente en la identificación de los actores que se relacionan con la ONG a nivel del macroambiente, cuando conocemos cómo intervienen y en que condiciones, Al ubicar a estos actores y analizar cómo nos situamo's frente a ellos, analizamos nuestra condición como organización dentro del mercado.

En cuanto a la elaboración de escenarios futuros, consideramos que dicha tarea puede resultar infructuosa y hasta innecesaria debido al carácter especulativo que conllevaría su desarrollo. Las situaciones sociales, económicas y políticas que atraviesan tos países de América Latina son históricamente inestables y, en muchos casos, su institucional ¡dad social es bastante precaria. Con ese referente las ONG no pueden dejar a una especulación positivo o negativa la definición de estrategias y la construcción de objetivos de largo plazo. Es mucho más consistente identificar tendencias posibles con In información producto del análisis de nuestra organización en relación al Eslaclo, las entidades cooperantes, la población dcstinaiana y otras organizaciones que desarrollan una actividad similar lis desde esos ámbitos que his ()N(I están en capacidad tic advertir cómo se ubican actualmente y cuáles pueden ser sus posibilidades en el futuro.

CRITERIOS PARA EL ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

3. CRITERIOS PARA EL ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE

En este nivel hemos ubicado cuatro actores sociales que pensamos juegan un

papel importante en el trabajo de las ONG. Además, es necesario poner de relieve

el papel que tienen estos actores como interlocutores permanentes en las acciones

que ejecutan para el logro de determinados fines.

Consideramos los siguientes criterios o dimensiones para llevar a cabo dicho

análisis:

a. Es importante identificar aquellos hechos relevantes que están originando
cambios en las políticas y conductas de los actores sociales con los que
permanentemente interactúan las ONG.

Entendemos por hechos aquellos factores socioeconómicos y políticos que pueden repercutir en el comportamiento en el pasado, presente y futuro a nivel de los intereses y expectativas de los actores sociales. Para facilitar el análisis e identificación de estos hechos proponemos que se plantean preguntas orientadoras en una dimensión evaluativa o de diagnóstico.

b. Finalizado el paso anterior estamos en condiciones de identificar cuáles son
las tendencias sociales, económicas y políticas que se manifiestan por efecto
de los hechos identificados.

A partir de la identificación de las tendencias, la organización podrá identificar con mayor precisión las oportunidades y amenazas que le ofrece e! entorno para cumplir con su visión institucional. Para facilitar la identificación de las tendencias en curso se debe plantear preguntas orientadoras en una dimensión prepositiva o alternativa.

Primer subsector externo: EL ESTADO

Aquí ubicamos a los gobiernos locales, ministerios u otras entidades relacionadas
con el gobierno como el 1NABIF, FONCODES, entre otras.

Preguntas de dimensión evaluativa o de diagnóstico: Identificación de los

hechos

• ¿Qué cambios se han producido en la política de prostitución y asistencia social y por qué?

• ¿Cuáles son los interlocutores con los cuales el Estado viene ejecutando propuestas de desarrollo? ¿En qué ámbito y con qué sectores sociales?

• ¿Qué repercusiones tiene en los sectores pobres con quienes trabaja la ONG la política económica y social del gobierno?

• ¿Los problemas de pobreza, desnutrición, empleo, entre otros, han mejorado o se han agudizado? ¿Qué respuesta está dando el gobierno frente a está situación?

• ¿Cómo están nuestras relaciones con las entidades estatales?

• ¿Que dificultades y ventajas tenemos con el Estado en la ejecución de nuestros proyectos?

• ¿Qué decisiones está tomando el Estado que puedan repercutir en el trabajo de la ONG?

Preguntas de dimensión propositiva o alternativa: Identificación de tendencias.

• ¿El Estado está dando prioridad a algunos ejes de desarrollo compatibles con el trabajo de promoción de las ONG? ¿Cuáles son esos ejes?

• ¿El Estado está interesado en algunos de los temas que trabajamos?

• ¿Qué tipo de proyectos podemos ejecutar conjuntamente y cuáles son los limites y alcances de dicha decisión?

• ¿Qué opinión tiene el gobierno central y el gobierno local sobre el trabajo que desarrollan las ONG?

Segundo subsector externo: ENTIDADES DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL

Las ONG continúan dependiendo del apoyo económico de las Agencias de Cooperación Internacional para ejecutar sus propuestas. La evaluación que hagamos sobre e! papel que cumplen dichas entidades y el tipo de apuestas y temas que impulsan, son fundamentales para conocer cuáles son nuestras posibilidades de mantener su apoyo o sí debemos buscar nuevas fuentes de cooperación.

Preguntas de dimensión evaluativa o de diagnóstico: identificación de los hechos

• ¿Cómo se encuentra la disponibilidad de recursos de la cooperación internacional en el Perú? ¿Cuáles han sido las causas de esta situación?

• ¿La cooperación internacional mantiene o ha modificado las prioridades de los temas o tipos de proyectos, que estamos ejecutando?

• ¿Qué ventajas y desventajas para la organización se desprenden de las nuevas orientaciones de la cooperación internacional?

• ¿Cuál es nuestro balance en relación a las entidades que nos han venido apoyando en la ejecución de proyectos?

• ¿Se han presentado algunas dificultades o exigencias no resueltas?

• ¿Cuáles son los factores que inciden en el cambio de políticas y estrategias de intervención en la promoción del desarrollo de las Agencias?

• ¿Cuáles son las nuevas prácticas sociales de las Agencias en el proceso de interlocución con las ONG?

• ¿Contamos con una cartera de entidades de cooperación interesadas en los temas que proponemos?

Preguntas de dimensión propositiva o alternativa: Identificación de tendencias

• ¿Existe interés por parte de las Agencias de Cooperación Internacional de
seguir apoyando nuestros proyectos?

• ¿Hemos identificado nuevas Agencias de Cooperación que apoyen los temas
que trabajamos?

• ¿Qué posibilidades tenemos de acceder a nuevas fuentes de financiamiento
externo o interno?

Tercer subsector externo: ONGs V OTRAS ENTIDADES QUE REALIZAN TRABAJO SIMILAR AL NUESTRO

Aquí ubicamos a todas las organizaciones que son o serán posibles competidoras en lo que respecta al acceso a financiamiento externo. Estas no sólo deben ser

consideradas como una amenaza, sino todo lo contrario: es necesario conocer las ventajas o desventajas de quienes nos acompañan en nuestro quehacer. Así sabremos si hay posibilidades reales de coordinar esfuerzos para potenciar nuestro trabajo o bien con quiénes no podemos contar.

La importancia de este conocimiento es pertinente, sobre todo en una coyuntura en la cual las ONG están integrando redes, consorcios o plataformas para potenciar nuevas estrategias de acción y con ello posibilitar mayores impactos en los sectores a los cuales nos dirigimos. La capacidad de negociación y cooperación es un reto a tomar en cuenta.

Preguntas de dimensión evaluativa o de diagnóstico: Identificación de hechos.

• ¿Cuáles son las ONG con las que hemos tenido algún nivel de colaboración
y qué ventajas o desventajas hemos obtenido de dicha relación? Podemos
hacer la misma pregunta si estarnos integrando algún consorcio.

• ¿Qué ONGs vienen ejecutando proyectos con características similares en
nuestra zona de intervención?

• ¿Con qué organizaciones o sectores ejecutan sus proyectos?

• ¿Estas ONG cuentan con el reconocimiento de la población y de las
diferentes organizaciones de la sociedad civil?

• ¿Qué cambios se están produciendo en el enfoque de los proyectos que ejecutan las ONG? ¿Qué factores inciden en estos cambios?

• ¿Qué ventajas y desventajas pueden identificarse para nuestra organización a partir del trabajo que han venido realizando las demás ONG?

• ¿La existencia de redes y consorcios de ONG puede posibilitar un crecimiento y desarrollo institucional?

Preguntas de dimensión prepositiva o alternativa: Identificación de tendencias

• ¿Con qué ONGs o entidades similares podemos seguir trabajando?

• En función a los cambios en el trabajo de las ONG, ¿cuáles serán los nuevos enfoques que orientarán su desarrollo?

• ¿Existen otras organizaciones privados con las cuales debemos buscar alguna relación de cooperación?

Cuiirto snbscctor externo: LA POBLACIÓN DESTINATARIA

El sentido y el significado del trabajo ele las ONG radica en el apoyo que se otorga a los sectores sociales con los cuáles trabajamos. Conocer el estado de nuestra relación con dichos sectores y que efectos e impactos, logramos con nuestro trabajo, es uno exigencia fundamental para pensar en los futuros cambios que necesitamos incorporar en nuestro quehacer.

Preguntas de dimensión cvnlufltivii o de diagnóstico: Identificación de licchos

• ¿Qué problemas afronto la población con In que trabajamos? ¿Estos problemas están incorporados en las lineas de trabajo que venimos desarrollando?

• ¿Que posibilidades reales tiene la organización de atender las demandas de la población?

• ¿Cuales son nuestros proyectos más exitosos con la población destinataria y por qué?

• ¿Cuáles son los proyectos menos exitosos¹ con la población destinataria y por qué?

• ¿La población está interesada en continuar trabajando con nosotros?

• ¿Que problemas encontramos en la población que nos es difícil superar?

• Los sectores y organizaciones sociales con los que podríamos trabajar nuevos proyectos ¿muestran una mstitucionalidad sólida que nos garantice el logro de los resultados propuestos?

Preguntas de dimensión prepositiva o alternativa: Identificación de tendencias

• ¿Qué estrategias desarrolla In población para salir de su situación de pobreza o exclusión social?
• ¿Qué cambios debemos iniciar en nuestra relación con la población?
• ¿Cuáles son las demandas más sentidas de la población?
  
• ¿Qué proyectos deben ser transferidos a la población y que capacidad tenemos para que ello suceda?